KPI、KGI、CSF、OKRとは? 意味と違いと設定方法と具体例

仕事の計画を立てる際に目にする機会が多い、KPI、KGI、CSF（KSF、KFS）、OKRといった言葉。

なんとなく目標の設定に関連する言葉だとわかってはいても、それぞれの正確な意味やその違い、どのように設定すればよいのかなどについては、わからない人も多いのではないでしょうか。

今回は、それぞれの具体例も含め、詳しく解説していきたいと思います。

KGIとは

KGIとは、英語の「Key Goal Indicator」を省略した言葉で、「重要目標達成指標」などと訳されます。

ビジネスにおける最終的な目標を、定量的に表した指標を意味します。

例えば、「月間の売上高1億円を目指そう」、「年間の利益を昨年の数値から倍にしよう」などといった目標がKGIにあたります。

KGIの設定はなぜ必要?

ビジネスの推進において、計画性があることは、言うまでもなく大切なことです。目標もなく、やみくもにビジネスを推進していては、成功する可能性はかぎりなく低くなってしまいます。

KGIの設定は、企業活動にとって、必要不可欠なものだと言えるでしょう。

KPIとは

KPIとは、英語の「Key Performance Indicator」を省略した言葉で、「重要業績評価指標」などと訳されます。

ビジネスにおける最終的な目標であるKGIを達成する過程の、中間目標を定量的に表した指標を意味します。

例えば、KGIである月間の売上高1億円を目指すために、「ECサイトにおける顧客単価の月間平均を○○円まで上げよう」、「SEOによる月間の集客数を○○人まで上げよう」などといった目標がKPIにあたります。

現場で働くほとんどの人にとっては、KPIが身近でなじみ深い目標値となるはずです。

KPIの設定はなぜ必要?

ただ単にKGIを設定しても、それをどのように達成していくのか、今はどのくらい達成できているのかなどの情報が可視化され、管理できていないと、組織としてKGI達成に向けた行動を計画的に進めていくことは困難です。

そのため、KPIという形で、KGIを達成するために必要な要素を、現場でわかりやすく管理できるように分解し、それぞれに具体的な数値目標を設定することで、KGI達成の過程（プロセス）を管理することを可能としました。

これらの関係上、KPIは、原則としてKGIとセットで扱われることになります。

CSF（KSF、KFS）とは

CSFとは、英語の「Critical Success Factor」を省略した言葉で、「重要成功要因」などと訳されます。

ビジネスにおける最終的な目標であるKGIを達成するために、大きな影響を及ぼす重要な要素を意味します。

例えば、KGIである月間の売上高1億円を目指す際に、大きな影響を与える「顧客単価の高さ」、「注文数の多さ」などといった要素がCSFにあたります。

ほぼ同じ意味で使われている言葉として、「KSF」や「KFS」があります。

KSFは「Key Success Factor」を省略した言葉、KFSは「Key Factor for Success」を省略した言葉で、いずれもCSFと同様に「重要成功要因」などと訳されます。

CSFとKGI、KPIの関係性

CSFは、KGIとKPIの間に存在し、KGIとKPIをつなぐものだとされています。

また、KPIの中で最も影響力の大きい要素をCSFとするという考え方もあります。

例えば、「売上高」などのKGIを達成するための重要な要素である「顧客単価の高さ」や「注文数の多さ」などがCSFにあたり、CSFをさらに分解して目標値を定めた「ECサイトにおける顧客単価の月間平均」や「SEOによる月間の集客数」などがKPIとなります。

その関係性を図にすると、以下のようになります。

組織によって、必要となる目標の設定内容や管理方法は異なります。基本的な考え方を押さえた上で、それぞれの組織に合った形を模索することが大切だと言えるでしょう。

OKRとは

OKRとは、英語の「Objectives and Key Results」を省略した言葉で、「達成目標と主要な成果」などと訳されます。

目標設定と管理の手法の一つで、会社としての目標を、各部署（チーム）や個人の目標とも連動させることで、組織全体の方向性を統一することを目指しています。

目標は、野心的かつ現実的なものとなるように、全社が一丸となって取り組んだ結果、平均して60～70%程度の達成度となるように設定します。

従来の手法と比べ、高い頻度でレビューや目標の見直しを行うことや、その評価を個人の評価とは切り離して管理し、報酬に影響を与えないことが特徴です。

アメリカのインテル社が初めて採用し、その後、GoogleやFacebook、LinkedIn、メルカリなどの会社も採用したことで注目を集めました。

OKRとKGI、KPI、CSFの関係性

KGI、KPI、CSFは、セットで一つの目標設定と管理のフレームワーク（枠組み）だと捉えることができます。

一方で、OKRもまた、目標設定と管理のフレームワークです。

大きな目標を、部署や個人などそれぞれのレイヤーに合わせて細分化し、与え、管理するところは共通していますが、以下のような違いがあります。

「OKR」と「KGI、KPI、CSF」の相違点

対象範囲
「OKR」は「全社」、「KGI、KPI、CSF」は「部署やチーム」が対象
主な目的
「OKR」は「企業の成長や活性化」、「KGI、KPI、CSF」は「目標の達成」が目的
レビューの頻度
「OKR」は「一か月から四半期ごと」、「KGI、KPI、CSF」は「随時」レビュー

会社ごとに細部の運用は異なるため、一概には言い切れませんが、傾向としてご認識いただければ幸いです。

また、OKRの中で、KGI、KPI、CSFと同じ考え方を別の言葉で行っている部分もあり、OKRは、KGI、KPI、CSFの考え方を土台に、より企業全体の改善に適した形へと発展させたものだと考えることもできます。

しかし、日本において、今のところOKRを採用している会社はごくわずかであり、ほとんどの人にとっては、KGI、KPI、CSFの方が関わり合いがある存在だと言えるでしょう。

KGI、KPI、CSFの設定方法

KGI、KPI、CSFなどの考え方を用いて、目標を設定する際に参考となるものとして、「SMARTモデル」があります。

目標設定時に重要とされる以下の5つの言葉の頭文字をとって、S・M・A・R・Tとなります。

Specific（具体的である）
Measurable（計測可能である）
Achievable（達成可能である）
Relevant（関連性がある）
Time-bound（期限設定がある）

これらの要素を満たすことで、正しい目標を設定することができるとされています。

それぞれの要素について、詳しく見ていきたいと思います。

1. Specific（具体的である）

目標の内容は、明確かつ具体的である必要があります。

組織内で認識の齟齬が生じないように、読む人の解釈によって内容が変わってしまうことがないように、表現や言葉の使い方に気を使いましょう。

2. Measurable（計測可能である）

目標の内容は、定量的に計測可能である必要があります。

進捗度、達成度の正確な管理や、レビューによる計画修正時に客観的な判断を行うために必要な要素となります。

3. Achievable（達成可能である）

目標の内容は、現実的に達成可能である必要があります。

達成できない目標設定は、従業員のモチベーションを低下させます。また、多くの計画の修正が発生する原因となります。

4. Relevant（関連性がある）

目標の内容は、経営陣が目指す方向との関連性が必要です。また、KGIとKPIとCSRにも一貫した関連性が必要となります。

これらの関連性をないがしろにした目標は、組織で運用する上で整合性を担保することができず、すぐに大きな見直しが求められることになるでしょう。

5. Time-bound（期限設定がある）

目標の内容は、達成までに時間的な期限の設定をする必要があります。

期限設定のない計画は、いつまでに何をやればよいのかが不明瞭であり、達成することは難しいと言わざるをえません。

KGI、KPI、CSFの具体例

KGI、KPI、CSFの具体例について、いくつかご紹介します。前述のとおり、KGIから順に要素が分解されていく形となります。

営業活動における例

KGI…売上高
CSF…受注数、顧客単価
KPI…商談数、受注率

ECサイト運営における例

KGI…売上高
CSF…注文数、顧客単価
KPI…新規顧客数、既存顧客稼働率、カート投入率

採用活動における例

KGI…採用人数
CSF…内定者数、内定受諾率
KPI…求人応募数、求人サイトアクセス数

KGI、KPI、CSFが設定できない会社の3つの不足

KGI、KPI、CSFの設定が大切だと言うわりに、まったくできていない会社は少なくありません。いったいなぜなのでしょうか。

その原因は、主に以下の3つの不足に集約されます。

マネージャーの勉強不足
現状把握の不足
マンパワーの不足

それぞれについて、詳しく見ていきたいと思います。

1. マネージャーの勉強不足

部署やチームの目標を設定し、管理するのは、基本的にはマネージャーの仕事です。

しかし、日本の多くの会社のマネージャーは、管理職になるにあたり、まともな管理職教育を受けておらず、自ら勉強することもありません。

現場で仕事をしてきたプレイヤーのときと同じ知識と経験で、マネジメント業務に手探りで挑みます。

KGI、KPI、CSFといった考え方自体には、プレイヤーのときにも触れたことがあったかもしれませんが、その設定と管理を、改めて自らの業務として推進するには、体系的な学びの機会が必要だと言えるでしょう。

2. 現状把握の不足

具体的（Specific）で、計測可能（Measurable）で、達成可能（Achievable）である目標を設定するためには、数値化された正確な現状の把握が必要不可欠です。

現状把握のための分析ができていなければ、自社のビジネスに影響を与えているCSFを知ることはできませんし、自部署のパフォーマンスも正確に把握することができないため、どの程度の目標ならば達成できるのかを考えることもできません。

まずは、正確な現状把握のための分析から始める必要があります。

3. マンパワーの不足

日本では、マネジメント業務の重要性と専門性を理解しない経営陣によって、多くのマネージャーが、プレイヤーとしての仕事も兼任するプレイングマネージャーとして日々の業務に追われています。

また、現状把握の分析のような直接収益に結びつかない業務に人的コストをかけることへの理解も得づらい状況にあります。

結果として、マネージャーにやる気と知識があり、現状把握の必要性がわかっていたとしても、純粋なマンパワーの不足によって、KGI、KPI、CSFの設定に乗り出せないことが少なくありません。

必要性がわかっていてもできないことは多い

理想論として、やらなければならないことは理解していても、様々な理由で実行に移せないことは、会社で仕事をする上ではよくあることです。

そのような場合は、地道に、できない理由を一つひとつ解消していくしかありません。

勉強が足りないならば、勉強をし、現状把握が足りないならば、社内データの収集から地道に始め、マンパワーが足りないならば、人員補充の訴えを行いつつ、優先度の低い業務の切り捨てていくしかありません。

あらゆる手を尽くしても、やらなければならないことができないのならば、その会社での未来はないと見切りをつけ、転職を視野に入れるのも悪くない選択だと言えるでしょう。

少なくとも、問題を目の前にして、何もせずに漫然と過ごすことは、キャリア形成上、あまりお勧めはしません。

目次